От специалиста к менеджеру. Что нужно узнать, что бы успешно пройти этот путь?

Так уж получилось, что многие менеджеры ИТ и ИБ подразделений «вышли» из технических специалистов, и повсеместно я наблюдаю неумение, а иногда и откровенное нежелание уделять время и силы вопросам управления и мотивации персонала, долгосрочного планирования и усовершенствования процессов, в угоду конфигурированию систем или работе с оборудованием. А ведь это и есть основные задачи руководителя.

И это привело к тому, что я решил структурировать свои наблюдения и поделиться моими наработками по данному вопросу.

Что же нужно выучить, попробовать, чему научиться и что забыть человеку, который из специалиста становиться менеджером.

Ниже будут описаны 7 типов качеств, которые присущи хорошему менеджеру.

Сразу оговорюсь, что есть несколько подходов к определению менеджмента и лидерства. В некоторых из них лидерство, представляет собой абсолютно иное направление, отличное от менеджмента. В данной статье лидерские навыки рассматриваются как неотъемлемая часть сильного менеджера.

Кто же такой менеджер? В книгах и статьях каждый автор пытается указать свою формулировку данного понятия. Приведем одну из них:

Менеджер — руководитель или управляющий, отвечающий за определённое направление деятельности предприятия (менеджер по персоналу, инвестиционный менеджер, менеджер по связям с общественностью, финансовый менеджер, банкетный менеджер, риск-менеджер, бренд-менеджер, экаунт-менеджер, менеджер по продажам), музыкальный менеджер, управляющий проектом (менеджер проекта) или целой компанией (топ-менеджер)(8).

Но все формулировки сводятся к тому, что это в первую очередь человек, который должен управлять. В первую очередь управлять – процессами. Это в свою очередь обязывает его быть – человеком со стратегическими взглядами и лидерскими качествами. И уже только потом ему нужно иметь – навыки, позволяющие эти задачи квалифицированно выполнять.

В чем же задача менеджера?

«Задача менеджмента — обеспечить совместную и эффективную работу людей, давая им возможность реализовать в максимальной степени свои сильные стороны и нейтрализуя их недостатки»(2). Как ее обеспечить?

В классической модели менеджмента есть четыре основных типа задач менеджера: планирование, организация, мотивация и контроль. Это, безусловно, очень важные и нужные этапы работы, но такая категоризация не является исчерпывающей при попытке описать качества и навыки необходимые менеджеру на практике. По этой причине, ниже будут рассмотрены 7 типов качеств и навыков, которыми должен обладать квалифицированный управленец. В завершении статьи приведены ссылки на материалы, с которыми я рекомендую ознакомиться по каждому из 7 ниже приведенных пунктов.

1. Управление коммуникациями.
2. Управление проектами.
3. Базовые принципы функционального менеджмента.
4. Управление ИТ и ИБ процессами.
5. Личная эффективность менеджера.
6. Проведение переговоров и управление конфликтами.
7. Лидерство и стратегическое планирование.

Что же стоит забыть? Нам говорили в школе, что делить на 0 нельзя. Но чуть позже в институте нам сказали, что это вполне возможно. С детства, нам говорили, что обманывать не хорошо, но повзрослев, мы часто слышим про вранье, во благо. Так как же поступать правильно?

Однозначного ответа тут нет, апробируйте все методики, которые Вам нравятся. В начале, Вы будете много ошибаться, и падать, но со временем благодаря такому методу получится найти те модели, которые лучше всего подходят вам по манере, ценностям и достигаемому результату. Да – этот совет вряд ли сделает из вас гуру управления в момент, но обещаю, что приложенные усилия в этом ключе окупятся вам сторицей.

Итак, давайте приступим к рассмотрению вопроса коммуникации. Вопрос взаимодействия является самым важным для человека. Мы взаимодействуем ежедневно и практически во всех ситуациях. Но в данной статье мы рассмотрим коммуникацию с коллективом в рамках выполняемых проектов. Ниже представлены 7 основных задач, которые нужно решить для эффективной коммуникации в рамках выполнения проектов:

• Заручиться явной поддержкой руководства. Это значит не только скупое «да» от члена правления отвечающего за ИТ или ИБ. А наличие информационного письма на всех задействованных сотрудников и их руководителей, а в идеале еще и совещание по этому поводу. Это позволит повысить приоритет этого проекта в глазах участников, что обеспечит выделение более качественных ресурсов на проект и в большем объеме
• Обеспечить личную заинтересованность персонала и донести пользу каждому. Мотивация пинком от руководства действенна и безотказна. Но для достижения действительно выдающихся результатов, к которым мы стремимся не всегда достаточна. По этой причине необходимо донести практическую выгоду каждому из участников. Для кого-то это может быть опыт, кто-то согласится из-за тренингов в рамках проекта, некоторым будет интересна дополнительная материальная мотивация, будут и те, кто захочет работать у другого руководителя. Так как в рамках проекта происходит переподчинение. Всегда, можно найти, чем заинтересовать участника.
• Получить явное согласие на выделение ресурсов. Обязательно заранее в письменной форме получить подтверждение выделение человеческих ресурсов на проект. Да, зачастую горизонт планирования нельзя рассчитать до этапа завершения проекта. Берите ресурс на весь проект с детальным планированием загрузки до горизонта. Зачастую функциональные руководители выделяют на проекты сотрудников по остаточному принципу. А иногда и вовсе ссылаются на отсутствие ресурсов, так как задачи зачастую ставятся руководством на 120% времени. Если заранее жестко не обеспечите выделение квалифицированных кадров на проект, вам будет очень трудно его вести и вероятность его успешного завершения сильно снижается.
• Зафиксировать жестко результаты договоренности и предать их огласке. Зачастую после договоренности, когда приходит время ее выполнять оказывается, что ресурсов не хватает, работать не кому, задачи не выполнены и прочие неприятности. А иногда еще могут (и заявляют), что вообще ничего не обещали и договоренностей как таковых, не было. В этом случае очень сильно выручают подписанные документы после совещаний с основными результатами, служебные записки или хотя бы письма. Безусловно, не стоит ими злоупотреблять и превращать процессы в формализм, но это действительно очень эффективно работает. Когда руководитель видит свою подпись напротив задачи, срока и ответственного трудно оперировать такими понятиями как: забыл, не успел, не знал и пр.
• Понять личные цели, включенных сотрудников и их руководства. Как правило, у каждого сотрудника есть несколько разных целей. Декларируемая, социально приемлема, личная, известная только ему, и еще бог весть, какая. Руководители зачастую хотят не только отлично выполнять проекты, но еще и хорошие бонусы. Хотят квалифицированных подчиненных, не тратя бюджет отдела на обучение. Любят повышать свою «квалификацию» на конференциях, не тратя на это собственные средства.
• Использовать длительные договоренности. Очень часто работают, так называемые длительные договоренности. Сегодня мне нужно срочно подписать документы или выделить несколько специалистов на проект, бывает, что и в обход формальностей, но зачастую просто быстрее установленных регламентом сроков. А в следующий раз я помогу тебе, не затягивая сроки или предоставив ресурсы. Так сказать джентльменские соглашения.
• Корпоративные игры. Этот пункт заслуживает не то, что статьи, отдельной книги. Но не отметить его не могу, так как, не смотря на то, что он фигурирует крайним в данном разделе его значение очень велико. Иногда, не выполнить проект может быть «выгоднее» чем выполнить, так как такой результат может привести, например, к смене руководства. Руководители не только работают с результатами, но еще имеют хорошие или плохие отношения с коллегами. Играют в свои игры. Зачастую Вам тоже придется играть в свою «игру» кооперируясь с кем-то для достижения необходимых результатов.

К данному разделу я хочу порекомендовать две книги: "Как приобретать друзей и оказывать влияние на врагов" Д. Карнеги (9) и "Никогда не ешь в одиночку" К. Ферацци (14).

Вторым пунктом рассмотрения является вопрос управления проектами. Я являюсь сторонником методологии PMBook как достаточно сбалансированной, а так же по той причине, что она хорошо зарекомендовала себя в реальных проектах. Понимание проектной методологии неотъемлемая часть знаний не только проектного, но и функционального руководителя. Так как может быть применена к большому количеству задач в первую очередь касающихся внедрения или разработки систем или процессов. Хотелось бы так же отметить, что для эффективного использования проектной методологии не всегда обязательно наличие проектного офиса и полного комплекса документации. Стоит попробовать разные формы работы и отчетности, посмотреть, что окажется действительно эффективным в вашей компании. Большая польза признанных методологий в том, что там уже предусмотрены ответы на вопросы, которые будут появляться у вас в процессе работы. Ведь она используется по всему миру не первый год в разных компаниях и много замечаний в ней уже учтено. А это значит, что ее применение сэкономит вам массу времени и убережет от многих ошибок.

Я считаю, что читателю будет полезно ознакомиться с непосредственно с методологией «PM Book» (3), а на досуге прочитать книгу «Deadline. Роман об управлении проектами» Тома ДеМарко (7).

Нельзя представить руководителя без знания, понимания и применения базовых принципов функционального менеджмента. Тут стоит привести слова Питера Друкера, который писал: «Управление - это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу».

Как же этого добиться? Тут, пожалуй, стоит остановиться на основных постулатах классической модели включающей: планирование, организацию, мотивацию и контроль.

При планировании можно выделить следующие вопросы, на которые обязательно нужно найти ответы:

- Где мы находимся сейчас?

- Чего мы хотим достичь?

- Как нам этого достичь?

После получения ответов нам нужен четкий план достижения результатов с принятой формой детализации и с учетом рисков. А так же процесс пересмотра в зависимости от происходящих изменений. Только так можно говорить о наличии планирования. Для этого могут быть использованы системы планирования, самой известной из которых является MS Project, кто- то предпочитает схемы – Maind Map, для детального планирования могут быть использованы системы, построенные по принципу GTD.

Детальность регламентов по организации работ обратно пропорциональна уровню профессионализма задействованного персонала. Для низко квалифицированного персонала, а так же для монотонной рутинной работы должны быть составлены низкоуровневые инструкции. Если говорить о высоко технологичных процессах, то тут тоже возможно применение инструкций определенной детализации, но из-за большого количества инновационных задач, которые решаются впервые их применение повсеместно не возможно. В этом случае более эффективными являются хорошо проработанные документы высокого уровня, такие как политики. Так как на основе общих требований и рекомендаций специалисты смогут принимать требуемые решения в конкретной ситуации.

Вопрос мотивации является крайне актуальным. Так как именно сотрудники в конечном итоге выполняют работу, и только в том случае если мотивация будет комплексной можно достичь высоких результатов. Стоит отметить, что проектный и функциональный менеджмент отличаются. Так как в первом случае нужно достичь максимальных результатов в определенном проекте, а во втором обеспечить эффективное выполнение периодических задач на постоянной основе. Опять же, проектный менеджмент направлен на относительно краткосрочную мотивацию и инновационную работу, функциональный – на долгосрочную мотивацию и повторяющиеся задачи.

В связи с этим задачи мотивации в функциональном менеджменте должны быть направлены на долгосрочную мотивацию: обучение сотрудников, вопросы их профессионального и карьерного роста, условий работы. А так же на понимание и удовлетворение реальных, а не декларируемых сотрудником потребностей. Например, сотрудник может говорить о необходимости роста заработной платы. Выясняется, что для покупки машины. После детального разбора оказывается, что сотруднику не хватает удовлетворения чувства собственной значимости (ЧСЗ) и машина является тут инструментом. В таком случае мотивацией для него может стать более высокая должность или более значимый проект. Это один из примеров, и менеджер должен всегда понимать истинную мотивацию персонала и как ее удовлетворить, особенно в условиях ограниченного бюджета.

Контроль и оценка эффективности. Контроль должен быть организован таким образом, что бы непредвзято и быстро можно было видеть результаты работы, слабые места процессов для их улучшений, а так же построен таким образом, что бы персонал тратил на отчетность минимум времени. Для контроля качества может быть применена, например, методика «6 Сигма», а для оценки, так называемые показатели эффективности (KPI). При использовании методики «6 сигма» нужно иметь в виду, что уровень зрелости процессов компании должен быть достаточно высок, о чем будет говориться в следующем разделе. Что же касается показателей эффективности, то речь идет об определении основных критериев применяющихся при оценке тех или иных результатов и их оценке на периодической основе. Что позволяет видеть показатели эффективности процессов на временном интервале.

По вопросам планирования рекомендую книги Д. Аллена, литературу по стратегическому менеджменту, но предостерегаю от чрезмерного увлечения ею. По организации процессов рекомендую проектные методологии (PM Book) и методологии построения процессов (ITIL) (2). По мотивации на данный момент очень популярен управленческий коучинг и НЛП, но его освоение без прохождения тренингов очень сомнительно. По этой причине рекомендую пробовать на практике и анализировать результаты. Для собственной мотивации рекомендую книгу «Куриный бульон для души» Дж. Кэнфилд, М.В. Хансен (12). Что касается оценки эффективности и контроля то по моему опыту лучше всего себя зарекомендовали показатели эффективности, разработанные под конкретную компанию самостоятельно или с привлечением консультантов. Если же они не адаптированы, то, как правило, малоэффективны.

Управление процессами направления информационных технологий и информационной безопасности имеет между собой много общего. По этой причине для их построения, реализации и дальнейшего совершенствования могут быть использованы схожие принципы. По моему опыту, очень хорошо себя зарекомендовал сборник лучших практик ITIL, так как содержит практические наработки по организации работ структурных подразделений по предоставлению сервисов. А подразделения ИТ и ИБ в первую очередь и являются (должны бы) быть сервисными подразделениями бизнеса.

Так же хорошие методики построения процессов есть у «Первой четверки» мировых аудиторских компаний (PWC, Deloitte, Ernst&Young и KPMG). Но получить их можно только в рамках консалтинга или работая в одной из них. Хотя, впрочем, любая большая компания с длинной историей и большим объемом исторической информации использует свои методики управления процессами. А это значит, что любая компания может самостоятельно разработать и адаптировать существующие наработки под свои потребности и тут вопрос только во времени, количестве потраченных или потерянных денег вследствие ошибок и постоянном совершенствовании применяемых методик.

В первую очередь рекомендую ознакомиться с «ITIL v.3», стандартами серии ISO. Может быть полезным ознакомление с «Cobit»(1).

Личная эффективность руководителя. По моему мнению, эффективность руководителя можно оценить в двух типах деятельности. Деятельность «ума» и деятельность «рук».

В первом случае я говорю о его профессиональных умениях, знаниях и навыках, управленческом опыте, скорости мышления, умении принимать решения и ответственность, стрессоустойчивости и управления коммуникацией.

Во втором случае это применение знаний и умений. Использование на практике технологий и методологий, а так же инструментов в практической работе.

На данный момент изменения, происходящие в мире столь стремительны, что профильные знания имеют свойство устаревать крайне быстро. И если человеческая психология остается относительно неизменной в разрезе жизненного цикла стандартной организации, то технологии могут меняться несколько раз в год. Особенно в такой интенсивно развивающейся сфере как ИТ технологии. И если умение «ума» нарабатывается постоянным повышением объема знаний в означенных областях, и получаемым опытом посредством их применения, то инструменты и методики требуют постоянного внимания.

Например, методики планирования (по времени, по месту, по задачам) экономят нам время. Так же помогает сэкономить время и совмещение задач, работа в дороге, обеды с коллегами и одновременное решение вопросов. С приходом в психологию анализа и моделирования, даже такие индивидуальные черты характера, как харизма человека стали доступны для изучения. У человека есть склонности и задатки к тем или иным навыкам, но при нынешнем развитии информатизации и доступности информации нет навыков, которыми нельзя было бы овладеть. Всегда ищите возможность делать задачи более эффективно, получая максимальный результат, затратив на него минимум ресурсов: здоровья, времени, денег.

Будьте всегда в курсах последних технологических новинок, которые могут повысить вашу эффективность. Электронные планировщики, облачные сервисы и системы удаленной работы, делают вас очень гибкими к месту работы. Синхронизация календарей и технологии передачи данных позволяют вам всегда быть в курсе и на связи, планируя время по собственному усмотрению. RSS ленты, повсеместный доступ в сеть интернет и мощные многофункциональные коммуникаторы с длительным временем автономной работы позволяют решать вопросы или развиваться, не зависимо от вашего местоположения, обстоятельств и окружающих условий. Используйте это.

Рекомендую для ознакомления: «Таймдрайв» Г. Архангельского (5), «GTD» Д. Аллена (4), «7 навыков высокоэффективных людей» С. Кови (11).

Проведение переговоров и управление конфликтами. Так как основная работа менеджера заключается в том, что бы, не только добиваться результата, но и обеспечивать слаженную работу персонала компании то планирование и коммуникация могут занимать до половины рабочего времени. И если добавить сюда проведение переговоров, как в рамках внутренних, так и в связи с внешними проектами то данный вопрос можно рассматривать как один из ключевых.

Как и при решении конфликтов, тут основной упор, пожалуй, стоит делать на знание психологии, техник коммуникации и стрессоустойчивости. Умение грамотно вести диалог, отстаивать свои цели при этом, не нарушая границы оппонента. Такие себе приемы психологической борьбы. Это могут быть как элементы НЛП: калибровка, подстройка, ведение. Так и умение грамотно вести переговоры на всех стадиях от подготовки до закрепления договоренностей.

Не смотря на то, что каждый человек требует индивидуального подхода, есть общие закономерности, которые позволяют быть на высоте при любом типе ситуаций не зависимо от собеседника. Конечно при условии, что вы обладаете не только сухими теоретическими знаниями, но и результатами их применения на практике.

Кроме того, нынешний ритм работы и жизни, а так же неизбежная необходимость сталкиваться с конфликтами требует знаний и умений борьбы со стрессами, так как в противном случае они очень быстро приводят физиологическим и психологическим осложнениям. Чего допускать крайне не желательно.

В перечисленных выше вопросах может помочь разобраться следующая литература:

- «Как преодолеть тревогу и стресс» Д. Карнеги (10);

- «Краткий кодекс переговорщика» М. Власова (6);

- «Психологическое айкидо» М. Литвак (13).

И напоследок хотелось бы сказать несколько слов о лидерских качествах менеджера. Зачастую качество процессов, результаты проектов, да и, в конечном счете, работы компании в первую очередь зависят не от методологий, технологий и регламентов, хотя это очень важно для поддержания и совершенствования работы компании, а от качеств руководителей всех уровней. Первостепенное значение играют люди, которые принимают спорные решения, берут на себя ответственность в ситуациях, которые не назовешь будничными. Быстро и безошибочно могут оценить риски, в ограниченный период времени.

Часто можно видеть как человек без формальных полномочий за счет развитой коммуникации, правильных решений и успешных идей добивается успехов там, где человек имея все необходимые ресурсы, терпит крах. Одного от другого, как правило, отличает богатый опыт, широкий кругозор, быстрый ум, готовность к принятию ответственности, сильная воля и целеустремленность.

Тут я не буду рекомендовать никакой литературы. Так как именно сумма всех предыдущих знаний, навыков, опыта и черт характера формирует хорошего менеджера. А личностные качества, уровень развития человека, его ценности и стремления позволяют этому менеджеру стать сильным лидером. Что в комплексе делает человека хорошим управленцем.

На данный момент свой опыт и знания, я структурировал в рамках следующих курсов:

«Особенности управления проектами», который будет полезен людям с опытом проектного или функционального менеджмента. Так как преследует цель в течении двух дней научить слушателей специфике ведения проектов в сфере информационных технологий и информационной безопасности, ознакомить с лучшими практиками, собственным опытом и наработками в вопросах планирования, расчета рисков, подбора команды и ее мотивации на всех этапах проекта с использованием методологии PMBook. Так как управление проектами по данным направлениям подразумевает много специфики – от особенностей планирования и постановки задач, до специфики психологических особенностей задействованных сотрудников.

Двухдневный тренинг «Основы информационной безопасности»  предназначенный для проектных менеджеров, бизнес аналитиков и руководителей, для получения ими понимания о работе, функциях, задачах и методиках работы отдела информационной безопасности в компаниях. Что позволит понимать каким образом требования безопасности могут влиять на работу остальных подразделений и как это учитывать при планировании. Как грамотно с ними взаимодействовать, на каких этапах привлекать и как контролировать.

«Time-management и личная эффективность» в рамках которого в течение одного дня проходит ознакомление с методиками управления временем, планированием, целеполаганием, управлением стрессом и методиками построения контролей. С применением технологий, которые могут применяться в ежедневной жизни.

Более детально с информацией о тренингах можно ознакомиться на сайте davydych.com.

Кроме того на данном ресурсе в разделе «Полезные книги», можно ознакомиться с более обширным списком полезной литературы.

Литература и материалы:

1. «Cobit» — Control Objectives for Information and Related Technology.  (http://ru.wikipedia.org/wiki/Cobit).
2. «ITIL» — IT Infrastructure Library.  (http://ru.wikipedia.org/wiki/ITIL).
3. «PM Book» — A Guide to the Project Management Body of Knowledge. (http://en.wikipedia.org/wiki/A_Guide_to_the_Project_Management_Body_of_Knowledge).
4. Аллен Дэвид, «Как привести дела в порядок», «Вильямс» 2007, 368 стр.
5. Архангельский Глеб, «Тайм-драйв. Как успевать жить и работать», «Манн, Ивано и Фербер», 2007, 256 стр.
6. Власова Нелли, «Краткий кодекс переговорщика», «Эксмо», 2008, 96 стр.
7. ДеМарко Том, «Deadline. Роман об управлении проектами», «Вершина», 2008, 288 стр.
8. Друкер Питер, «Энциклопедия менеджмента», «Вильямс», 2006, 432 стр.
9. Карнеги Дейл, «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей», «Попурри», 2010, 352 стр.
10. Карнеги Дейл, «Как преодолеть тревогу и стресс», «Попурри», 2011, 208 стр.
11. Кови Cтивен,  «7 навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности», «Альпина Паблишер», 2012, 374 стр.
12. Кэнфилд Джек, «Бальзам для души», «София», 2008, 288 стр.
13. Литвак Михаил, «Психологическое айкидо», «Феникс», 2011, 244 стр.
14. Ферацци К., «Никогда не ешь в одиночку и другие секреты успеха», «Попурри», 2006, 352 стр.